呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，通過KPI指標(biāo)來引導(dǎo)座席代表行為，從而達(dá)到完成項目運營目標(biāo)。為什么總是提到座席代表？因為很多呼叫中心都是自上而下的，但很多客服人員卻對KPI指標(biāo)不清楚，這對我們的管理實際上是有一些障礙的。
關(guān)鍵的KPI指標(biāo)可以分成效率指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。
效率指標(biāo)：員工利用率、小休次數(shù)、平均處理時長、自主服務(wù)解決率、服務(wù)水平；
質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)檢分?jǐn)?shù)、一次解決率、客戶滿意度；
對于絕大多數(shù)中小型呼叫中心而言，KPI的指標(biāo)不需要很多，大而全的指標(biāo)最后很難完成。
員工利用率：通話時間+空閑時間，除以簽入系統(tǒng)的時間。
很多呼叫中心考核座席是按接聽數(shù)量，而我則是考核員工利用率。原因是人都會有惰性，而抽檢比例又不可能達(dá)到10%，不能操控座席的每一條錄音，考核接聽數(shù)量導(dǎo)致的最惡劣情況就是，座席為了提高接聽量，接起客戶電話后直接掛掉。
高效的員工利用率大概是90%，員工要到90%的話，用8小時算一天會給自己留出45分鐘離席+侍候的時間，其余全是在通話或者是等待空閑狀態(tài)。當(dāng)達(dá)到90%后，座席的效率會非常高，不需要考核接聽通數(shù)。
小休次數(shù)：座席離開座位，把自己的狀態(tài)放置在小休狀態(tài)的次數(shù)。
一些晉升空間比較狹小的員工，經(jīng)常會出現(xiàn)不斷的離席狀態(tài)，將自己的接聽量放在最后一個。
這樣頻繁的操作，其實就是在逃避工作量。這個指標(biāo)在民生很嚴(yán)苛，每天不能超5次，超過5次直屬領(lǐng)導(dǎo)和員工要寫書面說明的，我認(rèn)為5-7次的小休次數(shù)是可以的。作為中小型的呼叫中心大家有必要關(guān)注這個問題。
平均處理時長：將所有通話時間，加上所有話后處理時間，總和除以總通話次數(shù)。
如果說員工平均通話時長很長了，那就意味之他業(yè)務(wù)知識不過關(guān)，查找知識庫的時間很慢，打字效率很低。將平均處理時長定到2分30秒，員工利用率定到90%，小休次數(shù)定到5次，基本上員工的工作量非常飽和。如果能夠達(dá)到這個指標(biāo)，員工一定是比較不錯，不需要考核接多少通電話，肯定能夠完成。如果通數(shù)越多的話，反而員工的滿意度和疲倦期會增加，員工的請假和離職率會上升。
自助服務(wù)解決率：使用IVR自動語音查詢系統(tǒng)和交互式Web應(yīng)用程序占總呼叫量的比例。
目前銀行，電信都已經(jīng)開始在用了，引導(dǎo)大家通過電話的ivr語音，或者web自主的應(yīng)答式做交互，好的call center能夠達(dá)到50%的比例。將自主服務(wù)解決率提升，首先能夠降低人員的使用降低員工的疲勞度，其次能夠降低單呼成本。
服務(wù)水平：規(guī)定的秒數(shù)里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話。
我們很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司的呼叫中心，從用戶體驗出發(fā)需要設(shè)置這個指標(biāo)。我認(rèn)為規(guī)定在20-30秒之間是可以的，百分比不宜過高，在75%-90%之間根據(jù)業(yè)務(wù)量找一個合適的值就可以。有的同事說我要不要設(shè)到100%，我覺得沒有必要，設(shè)置100%就是人力浪費。
質(zhì)檢分?jǐn)?shù)：質(zhì)檢人員聽座席員的錄音檔，然后進(jìn)行評分。質(zhì)檢評分主要分成正向評分和負(fù)向評分
最常見的就是質(zhì)檢，有的呼叫中心質(zhì)檢是這樣的，把月考成績，工單質(zhì)量，投訴質(zhì)量，都放在一起，我覺得也是可以的。我認(rèn)為質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是一個相對主觀的分?jǐn)?shù)，定期要制定質(zhì)量評分，中大型呼叫中心比較重視這個指標(biāo)，保證解答準(zhǔn)確率是否嚴(yán)謹(jǐn)就可以，這個權(quán)重以后可以在探討。
一次解決率：客戶來電當(dāng)中，第一次就把客戶問題解決的比率
大中小呼叫中心都有必要考慮這個指標(biāo)，提到這個指標(biāo)我們會提到重復(fù)來電，72小時之內(nèi)同一號碼甚至同一客戶會不會再次來電�？蛻糁貜�(fù)來電越多，說明解答的準(zhǔn)確度越低，處理效率越低，客戶滿意度會下降。反之一次解決好，整體的來電量就會下降，整體的呼入量就會減少，客服的疲勞度減少，客服的解答準(zhǔn)確率越準(zhǔn)確，客戶的滿意度越高。我認(rèn)為現(xiàn)在任何一個以客戶體驗為核心的呼叫中心，都要把一次解決率放到很關(guān)鍵的位置�？己藭r間我建議是72小時，這個指標(biāo)如果低的話，對呼入量，對上面的效率指標(biāo)都有幫助。
客戶滿意度：客戶對呼叫中心提供的服務(wù)滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度。
我認(rèn)為客戶認(rèn)可是對客服最好的檢驗，甚至比質(zhì)檢還要重要，衡量一個客服是不是很好，滿意度能夠說明一些問題，我認(rèn)為75%以上是一個合格的指標(biāo)。
1、為呼叫中心建立適當(dāng)?shù)姆⻊?wù)水平目標(biāo)
大家不要說中國移動是90%，工商銀行是90%，我也要定到90%，這個指標(biāo)本身不合理，定多少指標(biāo)，就意味著要招多少人，如果是90%的服務(wù)水平，每高一個百分點就意味著要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少錢，這涉及到成本核算。
2、改進(jìn)運營流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡(luò)渠道
現(xiàn)在很多中小型呼叫中心，僅依靠電話會非常忙碌，我們需要多分流渠道，比如說微信，在線客服。我希望大家在意這個流程體系，將客服在運營中位置進(jìn)行前置，通過客服發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，如果把客服單獨的孤立出來，客服中心是不會做的太好，應(yīng)該跟產(chǎn)品市場，營銷運營團(tuán)隊密切結(jié)合。
3、充分理解和重視業(yè)務(wù)量預(yù)測的重要性
作為管理人員要對每天的定期業(yè)務(wù)要有一個預(yù)測，比如說要給客戶群發(fā)短信，發(fā)送時段一定是客戶致電的高峰，需要根據(jù)業(yè)務(wù)量提前設(shè)置人員安排，如果搞不清業(yè)務(wù)量，小型的呼叫中心，幾個人都能夠打癱瘓了，所以說大家要充分理解和重視業(yè)務(wù)量的預(yù)測問題。
4、時刻關(guān)注指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計劃以應(yīng)對突發(fā)事件。
作為管理者要時刻關(guān)注特殊事件，像很多p2p公司在e租寶事件出了之后，上午出了公告下午就出現(xiàn)了提現(xiàn)高峰，幾萬通的電話瞬間打過來，作為管理者要對指標(biāo)不斷的作調(diào)整。一種常用的方法，就餐時間往后調(diào)，午休砍掉，晚班早來，休息日過來加班，管理者上線接電話，儲備兼職人員，最極端的方式是斷線，但不建議用。
5、讓一線員工充分了解呼叫中心的特殊的工作環(huán)境對他們的要求很多客服做到三五年的時候不知道KPI指標(biāo)什么意思，不知道怎么算出來的，不知道基本公式，我覺得是一個非常災(zāi)難性的事情，要讓員工充分知道他的工作要求。
6、為每個員工、小組、部門設(shè)定清晰明確的核心KPI指標(biāo)
員工要知道員工利用率是多少，如果員工利用率低于要求指標(biāo)，不要拖延最好當(dāng)天溝通，最差也是第二天溝通；團(tuán)隊的KPI指標(biāo)一定要設(shè)置的非常明確，中小型呼叫中心的出勤率是最大問題，員工的離職率也是重要考核指標(biāo)；部門的KPI指標(biāo)是衡量客服團(tuán)隊好壞的重要依據(jù)，好的呼叫中心不是說出來的，而是依靠KPI指標(biāo)呈現(xiàn)出來的。
7、確保呼叫中心的各層次管理人員充分和理解掌握呼叫中心運營特點和規(guī)律
呼叫中心是從上而下的，各管理層要理解運營特點，要讓大家明白之所以要設(shè)置一些班次（晚班或周六日班次），是基于業(yè)務(wù)服務(wù)特征所決定的。
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